材料1：基层治理日益复杂化、精细化，部门协同治理已成为攻坚克难的常见手段，对基层治理现代化发挥着重要支撑作用。疫情防治、安全生产、环境保护工作中经常见到部门协同联动产生“1+1>2”的效能。但部分环节也存在协同程度低、协同效率低、协同责任不清等待补足的短板。
有的项目参与部门虽有协同形式，彼此间协作机制却未理顺，协同后仍是各干各的，不能完全形成合力，造成部分人力资源闲置。
今年4月，人社局干部李冰被抽调到当地住建局，参与多部门协同的城市形象提升工作，然而到岗两个多月仍没下一线，只在办公室做些杂活。李冰说，部门间配合的机制没有理顺，大部分工作仍是住建局的同事在负责，其他抽调来的同事难以融入具体业务，“每天上班不知道该干啥”。一位业务部门干部说，协同部门缺乏相关业务知识，部门联动时若想让外单位同事深度参与，就要专门对其进行培训，所需成本较高。“一是任务重时间紧，二是怕外单位同事业务不熟练出错，于是干脆少协同，自己部门干。”
协同治理中，有的部门只是参与，热衷打卡留痕，并未对实际工作做出贡献。虽是多部门联动，工作效率却不高。曾有一次环保督察活动，工作小组成员涉及环保、农村、交通、林业等七八个部门，共十余人。但实际工作中，只需环保部门到场即可，其他同事只是拍照刷“存在感”。
一位县级农业农村部门干部王昆说，有的专班成员与原单位工作没有脱钩，一方面不能及时转移工作重心，另一方面带着临时参与的心态对待协同工作，没有养成协同工作习惯，导致协同网络不紧密，项目总有责任缺口。
有基层工作人员反映，在项目实施中承担的责任和权利不对等，推动工作缺乏抓手，让牵头部门“头疼不已”。某地安全生产委员会办公室干部说：“50多个部门配合的安全生产项目，过半部门到期迟交、漏交材料。我们还不敢催太急，生怕对方反感，后续材料就更收不上来了。”弱势部门如果作为牵头部门，就可能背上牵头责任，却没有牵头权力，只能干着急。
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